波司登创始人高德康――永远脚踏实地

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  高德康所创办的波司登国际服饰(中国)有限公司(以下简称“波司登”),从成立开始,就坚持“锁定高质渠道”。2018年,波司登确立“聚焦主航道、聚焦主品牌”的战略方向,品牌声量持续提升,实现营收利润持续增长。

  如今,波司登国际控股有限公司董事局主席兼总裁、波司登品牌创始人高德康已经70多岁,但他依然活跃在市场一线,带领波司登探索新零售运营模式,提升线上零售的销售占比。

  “我们这一代企业家身上共同的精神,就是永远奋斗,永远脚踏实地。”高德康说。

  追求梦想勇攀高峰

  在位于江苏常熟市的波司登工业园区,21层高的波司登总部大楼格外醒目。

  在这栋大楼里,有两层用作展览室,陈列着许多波司登早期艰难创业的“物证”:老式自行车、“古董级别”的缝纫机、电熨斗、出差的保险单……

  缝纫机记录着高德康作为裁缝的过往。因家境贫寒,初中辍学后,高德康便跟随父亲学习裁缝手艺。最快时,他可以14分钟做一条女裤、45分钟做一套中山装、20分钟做一件女衬衣。

  1975年5月27日,中国登山队首次测得珠峰8848.13米的岩面高度。高德康在上海石库门为一位教授登门做衣裳时,看到了这一消息。“当时,我被队员们历尽艰辛、攀登珠峰的精神信念感染,也首次认识到羽绒服的功能性和专业性。我希望,有一天做出一件能登上珠峰的羽绒服。”高德康说。

  1976年秋,在江苏常熟市白茆镇,11位农民裁缝以8台缝纫机为家底,开启了早期创业之路。当时还是村办缝纫组,只是给村民做衣服,之后,高德康开始骑着自行车去上海拉订单,逐渐开展代工生意。

  此时,高德康并没有忘记自己最初的志向。1992年,高德康注册了“波司登”商标,准备以自主品牌参与市场竞争。他说,当时不仅在国内注册了商标,还在68个国家和地区同步注册了国际商标。也就是说,在自主品牌创立之初,高德康就把发展的目标定位为全球市场。

  “不怕困难、永争第一”是高德康经常说的一句话,如是说,如此做。1994年,高德康尝试用自主品牌“波司登”开拓北方市场,却遇到第一次创业危机。波司登门店开到北方后,直到当年冬天快要结束,工厂生产的23万件羽绒服只卖了8万件。2000多万元的产品积压在仓库,还欠下银行800万元的贷款,企业到了生死存亡的关头。

  为此,高德康赶到东北考察,发现了当时羽绒服的通病:过于臃肿,缺乏轻便舒适感和时尚感。于是,他对羽绒服的颜色、面料、款式、版型等进行了一系列革新。1995年夏天,波司登在北京王府井创新式开展反季节销售,两个月就卖掉了2.5万件羽绒服,回款500万元。公司转危为机,1995年,波司登羽绒服的销量就达到全国第一。

  1998年,高德康立下的誓言实现了。当年5月,中国登山队队员穿着波司登羽绒服登顶珠峰。之后,波司登又随着南北极科考队远征。

  “我们将展馆取名为登峰,又推出登峰系列羽绒服,就是希望大家看到我们有能力做这样的羽绒服。它也是独属于波司登人的情怀,象征我们择高而立、勇攀高峰、永争第一的追求。”高德康说。

  高德康回忆说,最初创业时,他每天骑着一辆自行车,往返于江苏常熟和上海之间拉单送货,200公里的石子路,加上100多斤的服装面料,“非常难骑,往往早上5点出门,半夜才能到家”。1983年,他拥有了第一辆摩托车,一天两三次往返于上海和常熟之间。

  “从1983年到1987年5年时间里,我骑坏了6辆摩托车。”高德康说,他享受狂奔的感觉,并将这个爱好延续至今。

  做强主业拥抱用户

  但在多元化道路上“狂奔”,也曾让波司登落入“险境”。波司登的高端化转型,也正以此经历为起点。

  波司登2007年在港交所上市之后,急于做大规模以此化解羽绒服“看天吃饭”的风险,开始进行多元化扩张,一度将业务拓展至男装、女装、童装等多个领域。但正如高德康所言,“由于资源有限,什么都做,注定什么都做不好”。

  “由于没有顺应市场和消费者的消费需求和趋势变化,波司登变成了‘爸爸妈妈穿的衣服’,品牌认知老化、品牌势能下降,和主流用户的定位发生背离。”高德康描述当时的情况。

  企业发展遇到瓶颈后,高德康深入思考如何才能把握主流用户,获取消费者的认可。2017年年底,高德康决定“回归本心”――聚焦主航道、聚焦主品牌,回归羽绒服品类,并确立做“全球热销的羽绒服专家”的品牌战略定位。

  围绕重塑品牌力、产品力、零售力等,高德康在波司登展开了一系列变革。通过参展国际时装周,参加国家级品牌活动展,努力做强品牌势能;与多个知名设计师合作,推出联名系列产品,首创风衣羽绒服和新一代轻薄羽绒服产品,围绕科技、防护、环保等功能体系开发高端户外、滑雪等全新品类;着重一二线城市线下渠道建设。采取“开大店关小店”策略,关闭坪效较低的小店,在一线城市地标商圈设立旗舰店,并对核心商圈的形象进行升级。

  同时,波司登还在线上渠道发力,借助线上营销方式,拓宽客户群体。

  此外,借助数字化工具,推动数字化转型。“我们把大数据融入企业实际研发、采购制造、仓储物流、零售运营、用户服务等关键环节,实现以消费者为中心的数字化研产供销服务,全链条协同,使企业的协同效率、人才效率得到大幅提升。”高德康说。

  高德康将这次“转危为机”称为波司登的“第二次创业”。通过这次变革,高德康得出了经验,“首先要专注聚焦,将有限的、优质的资源聚焦在明确的目标上;其次,一定要和消费者一起成长”。

  “品牌和用户脱节,是企业发展最大的危险。”高德康认为,品牌需持续创新,始终拥抱新潮流、拥抱年轻消费者。

  近几年,得益于波司登聚焦羽绒服品牌的转型,公司业绩持续提升。根据最新财报数据,2023/24上半财年,波司登集团收入增长20.9%,达到约人民币74.71亿元;集团净利润提升25.1%,达到约人民币9.18亿元。集团营业收入和净利润连续6年创同期历史新高。

  回顾过去几年的转型历程,高德康认为,一方面,波司登的品牌得到了比较明显地提升,重新赢得了年轻消费者的认可;另一方面,经营业绩也有比较稳健的增长。“只有产品的品牌力、产品力支撑起高售价,才能获得消费者的真正认同。”高德康说。

波司登创始人高德康――永远脚踏实地

  高德康表示,波司登将抓住潮流变化,并用弹性供应链去做支撑,让消费者信服,走好转型高端品牌的路。 (本文来源:经济日报 作者:《中国企业家》记者 谭丽平)

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