文 | 山核桃
本地生活战场，是阿里巴巴投入较多精力、变动十分频繁的业务版图之一。
如果从全资收购饿了么算起，在这块战场上，阿里从投资人到下场者的角色转变，无疑为本地生活的竞争格局增加了新看点，但巨头下场的另一面，则是其一举一动都备受关注。
最近的变动来自组织层的“一号位”。
据媒体报道，阿里巴巴集团CEO吴泳铭向本地生活集团（高德、饿了么）全体员工发布内部信，宣布本地生活集团董事长兼饿了么CEO俞永福将于阿里本财年结束时卸任他在本地生活集团的管理职务，交棒给新任的80后管理层。
在阿里内部一直流传着一个说法：“要整合，找永福。”
俞永福加入阿里的十年中，其中负责本地生活近三年，此次卸任消息看似突然，但也是某种必然。
一是向内看，三年里，阿里本地生活业务的总体方向基本清晰，经营基本面也明显改善。其中，饿了么自2021年俞永福接管以来，亏损得到有效控制，并于2022年首次实现单位经济效益为正。
此后的每个季度，饿了么的减亏情况和各项经营指标都有明显好转，市场份额也出现了止跌和小幅回升。
二是向外看，阿里正在通过管理团队的年轻化改革，更好地拥抱变化，从此前的淘天到如今的本地生活，都印证了这一点。
但改革并非一蹴而就，本地生活竞争依旧激烈，随着俞永福的交棒，饿了么在这些年究竟有哪些变化？接棒者又会带来什么影响？
本文主要回答三个问题：
1、俞永福的管理下，饿了么的变化在哪里？
2、接棒的新任管理层，有何特点？
3、新饿了么的未来走向是什么？
1、“整合大师”俞永福：完成饿了么的防守式进攻
在宣布卸任前，公开资料显示，俞永福最近一次的公开内部发声是针对市场上“抖音收购饿了么传闻”的辟谣。
“假的终归是假的。”俞永福在内网这样回应。
在俞永福看来，之所以会有如此传言，源于公司也在一步步变好，所以市场关注的声音越来越多。
客观来说，饿了么的持续减亏和各项经营指标的好转印证了俞永福的结论。但如果更进一步，具体拆解这三年俞永福对饿了么的改造，更准确的说法是一次“防守性的进攻”。
俞永福究竟为饿了么带来了什么？可以总结为三点：转变心态、业务聚焦、组织变革。
首先，是转变心态，从激进到稳健。
在外界看来，饿了么在过去三年里变得更为务实低调，本质上是内部逐步意识到本地生活是一场持久战，短期的胜利无法决定长期未来。
在俞永福上任后发给本地生活全员的第一封内部信中，他将本地生活形容为 “一场不激烈但很残酷的竞赛”，对内强调：“过程对标竞对，结果只看自己。”
在这样的思路下，饿了么回归到围绕商流、物流等基本能力的建设中，更专注修炼内功，加强提升经营质量。
一位接近饿了么人士向财经无忌提到：“外面看起来，饿了么还是那个饿了么，但三年变革下，饿了么已非昨日。”
其次，是业务聚焦，从全线进攻到做减法。
俞永福在阿里内部被称为“整合大师”，纵观饿了么的这三年，也是通过整合“做减法”的三年。
从暂缓推进企业订餐业务到生活服务SaaS平台客如云的独立发展，再到下架停运饿了么星选APP以及去年3月高德与口碑的合并，一系列调整之后，聚焦到家生活服务的饿了么逐步将核心资源和精力投入到饿了么超级APP和物流建设上来，这也对应了俞永福对本地生活业务实质的判断，本地生活业务实质上是由 “即时商流” 与 “即时物流” 双轮驱动的业务。
最后，则是重塑组织，从被动解决问题到主动发现问题。
据 《晚点LatePost》报道，俞永福在内部强调了 “每天找 bug 解 bug” 的工作方法，脚踏实地最简单的方法就是发现问题、解决问题，“迷茫时就去解 bug ”。
有阿里员工曾描述俞永福“不耍嘴皮子，不唯 PPT 论，能打硬仗”，在此期间，俞永福也搭建了一个能在本地生活领域打硬仗的队伍。
可以这么说，从救火到卸任，俞永福在任期间，饿了么一方面通过厘清自身的业务边界，做长长板、补足短板，另一方面则是在阿里本地生活业务整合的大背景下，完成了与其他业务更好的协同。
2、接棒的人：一位技术型高管，一位供应链专家
一切公司人的变动，都可以视为背后公司下一步发展战略的变动。
外界更关注的是，随着“整合大师”俞永福的卸任，饿了么的新任管理层有何特点？又会如何带队伍？
公开资料显示，新任饿了么董事长为吴泽明，是阿里最年轻的80后合伙人之一，新任饿了么CEO韩鎏则是阿里最年轻的85后总裁之一。具体来看，一位是技术型高管，另一位则是供应链专家。
吴泽明是一位年轻的技术高管，花名范禹。他在2004年加入淘宝，先后担任新零售技术事业群总裁、本地生活业务首席技术官、阿里集团首席技术官、阿里达摩院副院长等职务。
总结吴泽明过去做了什么和擅长干什么，可以分为三点 ：首先，他深度参与阿里电商体系技术架构的建设，曾多次担任双 11 的技术总负责人。其次，他同样擅长整合。在担任新零售技术事业群总裁时，吴泽明开始整合 B2B、淘宝、天猫的技术资源，2021年又开始兼任阿里本地生活 CTO。最后，他是一位有业务视角的技术高管，阿里内部对其的评价为“一线技术岗位成长起来的技术型高管”。
而出生于1988年韩鎏（花名：昊宸）则是一位供应链管理专家。
韩鎏加入阿里后，历任饿了么资深副总裁、即时零售业务负责人、蜂鸟即配总裁。
各方信息来看，韩鎏的“长板”显著：首先，他在电商领域打拼数年，在物流及供应链领域有着十余年经验，十分熟悉物流和商流在新时代（特别是即时电商时代）的变化。
他曾有一个“三明治”的独到洞察，认为即时电商与传统电商的一个本质区别，就是物流从对商流的简单承接关系，变为“三明治”：物流先行，再有商流，再有物流――物流能力及其表达前置，为用户提供标准化、个性化、场景化的服务，极大提高了商流效率。
其次，出于对商流和物流的深刻理解，韩鎏掌舵期间，蜂鸟推进了一方面物流超算平台建设，另一方面则是搭建了全新的蓝骑士发展和保障体系。一位阿里人士评价，其“兼具远、中、近场电商丰富的商流和物流经验”。
两位新任80后管理者的共性特点在于，年轻且兼具业务能力和管理能力，这对饿了么的利好有二：一是年轻化代表开放包容，未来或意味着饿了么在组织和业务上的响应速度更快，执行力更强。二是专业能力则代表决策更精准，离一线战场更近，意味着一线可以直接呼唤炮火 。
当然，组织变动对饿了么的下半章也有新挑战。
首先，俞永福在给出阿里本地生活的基本方向后，新任管理层需要给出更具体的规划图。其次，本地生活领域的竞争依旧激烈，饿了么在证明自己能够活下去后，接下来的命题则是如何活得更好。
3、首个挑战：即时零售的硬仗，饿了么将怎么打？
眼下，摆在饿了么新管理层面前的第一场硬仗，可能就是即时零售（也可称为即时电商）。
人口红利不再、互联网增长见顶，在“零售外卖化”新趋势下，以便捷、个性和高效为主要特点的即时零售已成为下一个万亿市场淘金地。
据中国商业联合会的数据，近年来，即时电商连年保持两位数以上的增长，2018-2022年均复合增长率达到65%，市场规模持续扩大至5000亿元。
据业内人士预测，即便根据最保守的估算，即时电商也至少还有一万亿的增长机会。
包括饿了么在内的玩家们，围绕即时零售的这场“近场战争”，其胜负也将决定了各自未来的走向。
即时零售并非是新鲜事物，当下的即时零售战场，也主要可分为两类玩家，一类是以饿了么等为代表的平台模式玩家，另一类则是以大润发、盒马为代表的自营模式。
平台模式的玩家主要依靠的是双边效应，在供给两端形成“更多商家入驻供给产品-更多消费者购买-更多骑手配送-更多商家入驻”的闭环，此前玩家们也多是在供给两端发力，一边拓展品牌商家，一边加大用户补贴，优化体验。
但随着竞争的白热化，路线也发展分化。
一种路线是美团的“无边界竞争”，在即时零售采取“自营+平台”两条腿走路，以“我”为主，以封闭生态下的业务网络和规模优势取胜。
另一种路线则是以饿了么的“有边界竞争”，走重运营、强连接的开放生态路线。饿了么也正在从一个大众熟知的外卖平台向一个即时零售生态打造者与服务者的转变。
去年11月，饿了么对外宣布启动“双百计划”，所谓的“双百计划”，即饿了么将通过数字化经营能力和工具，将携手100个零售品牌，用两年时间，实现100%的增长。
据饿了么当时给出的数据，过去三年间，饿了么已和近500家品牌展开合作，成功助力品牌实现单月交易额过亿，与品牌一同打造了10余个亿级单品。
需要指出的是，两种模式并无优劣之分，饿了么的优势在于灵活，以生态服务者的角色更能发挥连接优势，利于供给端的丰富和扩张。
同时，在数字化技术上，饿了么围绕即时物流网络的搭建，以物流反哺商流，也能提高经营和匹配效率。
但毫无疑问，对饿了么来说，这也是一条更难的路。无论是建生态，还是完善物流基建，都是一场依赖长期投入的马拉松。在新任管理层的领导下，饿了么的2024依旧还是需要打硬仗的一年。
